اهميت مشاركت استراتژيك
اغلب كسبوكارهاي ايراني با مدل ذهنياي به پيش ميروند كه براي محيطي باثبات، قابل پيشبيني و كمريسك ساخته شده است نه براي اقتصادي كه در آن شوك، وضعيت عادي محسوب ميشود.
اغلب كسبوكارهاي ايراني با مدل ذهنياي به پيش ميروند كه براي محيطي باثبات، قابل پيشبيني و كمريسك ساخته شده است نه براي اقتصادي كه در آن شوك، وضعيت عادي محسوب ميشود. در چنين محيطي، ادامه تكيه بر رقابت كلاسيك، انزواطلبي سازماني و تلاش براي حفظ كنترل كامل بر تمام اجزاي كسبوكار، نهتنها مزيت نيست، بلكه به نقطه آسيبپذيري تبديل ميشود. پرسش كليدي امروز اين نيست كه كدام كسبوكار نوآورتر يا بزرگتر است، بلكه اين است كه كدام كسبوكار سريعتر ميآموزد، سريعتر تطبيق ميدهد و هزينه عدم قطعيت را هوشمندانهتر مديريت يا توزيع ميكند. اينجا دقيقا نقطهاي است كه مفهوم «مشاركت استراتژيك ضدبحران» معنا پيدا ميكند؛ مفهومي كه نه با شراكتهاي سنتي يكي بوده و نه به منزله ادغام يا اتحادهاي بازاريابي است. مشاركت استراتژيك ضدبحران، شكلي از اتصال هدفمند ميان كسبوكارهاي مستقل است كه در آن، رقابت در سطح خروجي حفظ ميشود، اما همكاري در لايههاي زيرساختي، دانشي، تجارب و راهكارهاي عملياتي شكل ميگيرد. هدف اين مدل، تقسيم سود نيست، بلكه توزيع ريسك است. در شرايط كنوني اقتصادي كشور، ساخت مزيت رقابتي پايدار تقريبا ناممكن است، مقياسپذيري كلاسيك به بنبست ميخورد و هزينه آزمونوخطاي فردي به شدت بالا ميرود. در نتيجه، تنها دارايي استراتژيك واقعي، توانايي يادگيري سريعتر از محيط است يعني قابليتي كه به ندرت ميتوان آن را به صورت انفرادي يا جزيرهاي توسعه داد. مشكل اينجاست كه بسياري از مديران، هنوز زنجيره ارزش را به صورت خطي و محدود به تامين، توليد و فروش ميبينند. در حالي كه در شرايط بحران، زنجيره ارزش واقعي شامل لايههايي به مراتب حياتيتر شامل دسترسي به تجربههاي زيسته مواجهه با بحران، راهحلهاي عملي عبور از گلوگاههاي رگولاتوري و زيرساختي، منابع انساني منعطف، كانالهاي جايگزين ارتباط با بازار و حتي الگوهاي تصميمگيري در شرايط ابهام است. اين اجزا نه به راحتي قابل خريدن بوده و نه به تنهايي قابل ساختن هستند. مشاركت استراتژيك دقيقا در همين لايهها عمل ميكند؛ در اين مدل، كسبوكارهاي غيررقيب اما همدرد، تجربههاي شكست و موفقيت خود را به اشتراك ميگذارند تا هزينه آزمونوخطا براي همه كاهش يابد. زيرساختهايي كه بهتنهايي بار مالي يا مديريتي بالايي دارند، به صورت مشترك استفاده ميشوند. زنجيرههاي ارزش افقي به هم متصل ميشوند تا به جاي جنگيدن بر سر تقاضاي محدود، راهحلهاي تركيبي و ارزشهاي جديد خلق شود. حتي منابع انساني شركتهاي همراستا، به جاي آنكه در بحران، قرباني تعديل يا فرسودگي شوند، ميتوانند در قالب شبكههاي منعطفتري مديريت شوند؛
يعني حتي در يك همكاري نو، حقوق برخي دپارتمانهاي مشترك را تسهيم كنند يا حتي شركتهاي مكمل ميتوانند از رسانههاي محيطي همانند بيلبوردها و ساير تبليغات به صورت مشترك استفاده كنند تا علاوه بر تقسيم هزينهها، به مخاطبان هدف بيشتري دسترسي داشته باشند. با اين حال، واقعيت تلخ اين است كه مانع اصلي اجراي چنين مشاركتهايي، كمبود ابزار يا دانش فني نيست بلكه موانع ذهني و فرهنگي است. بسياري از مديران همكاري را معادل از دست دادن مزيت ميدانند و برخي ديگر هنوز در پارادايم «برنده همه چيز را بايد ببرد» گرفتارند، در حالي كه در اقتصاد بيثبات، اغلب همه بازندگان بالقوهاند اگر به شبكهاي بزرگتر متصل نباشند. آنچه اين مقاومتها را تغذيه ميكند، درخودماندگي سازماني، ترس از شفافيت و ناتواني در طراحي همكاريهاي هوشمندانه است نه محدوديتهاي واقعي محيط. حركت به سوي مشاركت استراتژيك ضدبحران، نيازمند تغيير نگاه از قهرمانمحوري به تفكر سيستمي است. اين مسير با شناسايي بخشهايي از كسبوكار آغاز ميشود كه نه مزيت رقابتياند و نه بايد به زور حفظ شوند. سپس انتخاب شريكاني صورت ميگيرد كه همسطح از نظر بلوغ مديريتي و واقعبين نسبت به شرايط باشند. در نهايت، همكاريها بايد كوچك، قابل سنجش و قابل قطع طراحي شوند تا اعتماد به صورت تدريجي و مبتني بر عملكرد شكل گرفته و بر اساس اميد و تعارف و قولهاي واهي نباشد.
