آرامكو و پتروناس؛ درسهايي براي چابكسازي نفت ايران
مدلهاي عربستان و مالزي نشان ميدهد چابكسازي در صنعت نفت تنها زماني معنا دارد كه فناوري و تمركززدايي همزمان پيش برود. به گزارش مهر، آنچه امروز با عنوان «چابكسازي شركت ملي نفت ايران» مطرح ميشود، بيش از آنكه صرفايك برنامه سازماني باشد، به چالشي راهبردي در قلب صنعت انرژي كشور تبديل شده است.
مدلهاي عربستان و مالزي نشان ميدهد چابكسازي در صنعت نفت تنها زماني معنا دارد كه فناوري و تمركززدايي همزمان پيش برود. به گزارش مهر، آنچه امروز با عنوان «چابكسازي شركت ملي نفت ايران» مطرح ميشود، بيش از آنكه صرفايك برنامه سازماني باشد، به چالشي راهبردي در قلب صنعت انرژي كشور تبديل شده است. پس از سالها گسترش ساختار ديوانسالار، تعدد شركتهاي فرعي و لايههاي تصميمگيري سنگين، وزارت نفت تلاش دارد سازمان مادر را بازتعريف كند؛ تلاشي كه منتقدان آن را «شعار ديرهنگام در برابر رقبايي چالاك» ميدانند. در ادبيات مديريتي «چابكسازي» (Agility) به معناي انعطاف در تصميمگيري، كاهش سلسلهمراتب، تسريع واكنش به تغييرات بازار و تمركز بر مزيت رقابتي است. اما در صنعت نفت كه نهادي بالادستي با پيچيدگي فني و امنيتي است، چابكسازي نه حذف ساختار كه بازتعريف نقشهاست. مهدي آذرين، تحليلگر انرژي، ميگويد: چابكسازي در شركت ملي نفت به معناي حذف ديوانسالاري زائد در تصميمگيريهاي فني و مالي است، نه كوچكسازي فيزيكي يا ا دغامهاي نمايشي. ساختار فعلي بهدليل لايههاي متعدد بين شركت مادر، مناطق عملياتي و مديريتهاي پروژهمحور، عملا پاسخدهي سريع به بازار را مختل كرده است. فلسفه چابكسازي در صنعت نفت ايران نخستينبار اوايل دهه ۱۳۸۰ مطرح شد. آن زمان قرار بود شركت ملي نفت به چهار هلدينگ منطقهاي تقسيم شود تا تصميمسازيها در سطح عملياتي تمركز يابد. اين طرح هرگز به مرحله نهايي نرسيد. اكنون پس از دو دهه، بحث در قالب «اصلاح چارت سازماني و تفويض اختيارات» احيا شده است. آذرين معتقد است: چالش اصلي چابكسازي، مقاومت در برابر واگذاري اختيارات است. بسياري از لايههاي تصميمگيري از ترس خطاي كارشناسي، تصميم را مدام به بالا منتقل ميكنند. در نتيجه چرخه تصويب يك پروژه ساده ممكن است ماهها طول بكشد. شركت آرامكوي عربستان سعودي با بيش از ۶۵ هزار كارمند، نمونه برجستهاي از چابكسازي در يك غول دولتي نفتي است. اصلاح ساختار اين شركت از اواخر دهه ۲۰۱۰ آغاز شد؛ همزمان با سياست چشمانداز ۲۰۳۰ رياض كه بهدنبال كاهش وابستگي اقتصاد به نفت بود. در اين مدل، تصميمگيريها در سه سطح اصلي تقسيم شد: راهبردي، عملياتي و پشتيباني. هر سطح داراي اختيارات مالي و مديريتي مشخص است و گردش كار ديجيتال، جايگزين اغلب مكاتبات سنتي شد. آرامكو با سرمايهگذاري سنگين در زيرساخت داده و فناوري، زمان چرخه تصويب پروژههاي جديد را از چند ماه به چند هفته كاهش داد. يك گزارش موسسه انرژي آكسفورد در سال ۲۰۲۳ نشان ميدهد آرامكو به مدد ساختار جديد توانسته ميانگين بهرهوري پالايش و توليد را در 10 سال گذشته حدود ۲۵ درصد افزايش دهد. آذرين در تفسير اين داده ميگويد: چابكسازي در آرامكو فقط اصلاح روي كاغذ نبود؛ آن را با تحول ديجيتال و ارزيابي لحظهاي دادههاي عملياتي پيوند زدند. اگر چابكسازي در ايران بدون فناوري و ارزيابيهاي لحظهاي انجام شود، در عمل به جابهجايي ميزها محدود ميشود. مدل مالزيايي اما مسيري متفاوت پيمود. شركت پتروناس از دهه ۱۹۹۰ فرآيند چابكسازي خود را بر مبناي استقلال تجاري از دولت آغاز كرد. با آنكه مالكيت كامل شركت در اختيار دولت فدرال است، اما سياستگذاري و اجرا از هم جدا شده است. هياتمديره پتروناس بهصورت مستقل تعيين ميشود و مديران فني بر اساس شاخصهاي عملكرد (KPI) سالانه ارزيابي ميشوند. در اين ساختار، شكست پروژه يكي از خطوط قرمز نيست. مديران موظفند ايدههاي نو را آزمايش كنند و پاداش عملكرد نه در موفقيت مالي، بلكه در شتاب تصميمسازي و تحقق پروژه تعريف ميشود. در مقايسه، در شركت ملي نفت ايران بسياري از مديران از ترس تبعات تصميم، از فعال كردن اختيارات خود خودداري ميكنند. در نتيجه ساختار سلسلهمراتبي همچنان پابرجاست. در حال حاضر شركت ملي نفت ايران از طريق چهار شركت اصلي (ملي مناطق نفتخيز جنوب، فلات قاره، مهندسي و توسعه، و نفت مناطق مركزي) و دهها شركت فرعي تحت مديريت آنها فعاليت ميكند. هر پروژه بايد از مسيرهاي چندگانه تأييد بگذرد؛ از كميته اقتصادي و هياتمديره تا شركت مادر و معاونتهاي نظارتي. آذرين توضيح ميدهد: ساختار فعلي محصول دوران توسعه ميادين بزرگ در دهه ۱۳۵۰ است؛ زماني كه حجم سرمايهگذاري ايجاب ميكرد همهچيز متمركز باشد. اما در عصر امروز كه فناوري و داده امكان نظارت از راه دور را فراهم كرده، اين تمركز بيش از آنكه مفيد باشد، كندكننده است. بر پايه ارزيابيهاي صورت گرفته متوسط زمان تصويب يك قرارداد EPC در ايران در بهترين حالت حدود ۲۴۰ روز كاري است، در حالي كه در شركت پتروناس اين عدد حدود ۷۵ روز برآورد ميشود. چابكسازي در عصر جديد بدون تحول ديجيتال ممكن نيست. اما در ساختار فعلي شركت ملي نفت، بيشتر فرآيندها همچنان به صورت كاغذي يا نيمهديجيتال انجام ميشود. آذرين تأكيد ميكند: امروز ابزار اصلي چابكسازي، داده است. شركتهاي بزرگ نفتي با استفاده از پلتفرمهاي ديجيتال، از مديريت حفاري تا كنترل هزينهها را در لحظه رصد ميكنند. شركت ملي نفت هنوز فاقد يك سيستم يكپارچه دادهمحور است كه تصميمسازي را تسريع كند. وي اشاره ميكند كه پتروناس از سال ۲۰۱۸ سامانه Digital Twin را در تمام مجتمعهاي خود مستقر كرده و بدين وسيله مديريت متمركز ميادين از كوالالامپور ممكن شده است. بهزعم او، ايران در اين مسير تازه در مرحله طراحي زيرساختهاست. تجربه جهاني نشان ميدهد چابكسازي در شركتهاي بزرگ نفتي زماني موفق شده كه ميان «اختيار» و «مسووليت» توازن برقرار بوده است. در آرامكو، مدير هر بخش اختيار امضاي قراردادهايي تا سقف ۵ ميليون دلار را دارد و در برابر سود و زيان آن پاسخگوست. در پتروناس اين سقف حتي تا ۱۰ ميليون دلار نيز افزايش يافته است. در ايران، اغلب قراردادها بدون تأييد نهايي تهران امضا نميشود، حتي اگر ارزش آن اندك باشد. نتيجه آن است كه مديران عملياتي در مناطق نفتخيز جنوب يا فلات قاره كمتر انگيزهاي براي تصميمگيري مستقل دارند. نبود انگيزه ريسكپذيري به كندي تصميمات و تأخير در اجراي پروژهها ميانجامد. بازخواني تجربه كشورها نشان ميدهد چابكسازي تنها در صورتي به موفقيت ميرسد كه سه سطح تحول را همزمان پوشش دهد: اصلاح ساختار و كاهش تمركز: كوچكسازي لايههاي تصميمگيري و ايجاد مراكز منطقهاي با اختيار كامل. تحول ديجيتال: استقرار سامانههاي لحظهاي داده براي نظارت و تصميمسازي. تغيير فرهنگ سازماني: آموزش مديران براي پذيرش ريسك، و تعريف پاداش بر مبناي سرعت و كارايي. به گفته آذرين، اگر اين سه محور همزمان پيش نرود، نتيجه همان خواهد بود كه در بسياري از پروژههاي پيشين ديدهايم. تجربه دو دهه گذشته نشان داده هرچند شركت ملي نفت ايران از منظر نيروي انساني و زيرساخت، ظرفيت تبديل شدن به يك شركت جهاني را دارد، اما ديوانسالاري و تمركز بيش از حد تصميمگيري، مسير حركت را كند كرده است. مقايسه با آرامكو و پتروناس تصويري روشن ارايه ميدهد: چابكسازي در آن كشورها نتيجه نوسازي واقعي ساختار و فناوري بوده، نه فقط تغيير در چارت سازماني. در پايان، اگر قرار است «چابكسازي» از مرز شعار عبور كند، بايد در مديريت تصميم، جريان داده و فرهنگ سازماني اتفاقي بنيادي رخ دهد تحولي كه دير يا زود، سرنوشت رقابتپذيري صنعت نفت ايران را رقم خواهد زد.
