در یکی از مقالات موسسه مک کنزی با عنوان «تحول با یک ت بزرگ» که توسط سه نفر از تحلیلگران این موسسه مایکل بوسی، استفن هال و داگ یاکولا به رشته تحریر درآمده، الزامات ایجاد تحول در کسب وکارها تبیین شده است. به گزارش مرکز نوآوری و تحول دیجیتال اتاق بازرگانی تهران در آغاز این مقاله آمده است: آنچه کسب وکارهایی مانند شرکت‌های منابع اساسی، کارتل‌های بزرگ و... به آن نیاز دارند، چیزی متفاوت است؛ یک تحول بزرگ که عبارت است از یک برنامه قوی در سطح کل سازمان برای ارتقای عملکرد (برای مثال بهبود 25 درصدی درآمد یا بیشتر) و تقویت سلامت سازمانی. وقتی چنین تحولی با موفقیت به انجام برسد، آنها محرک‌های مهمی چون رشد درآمد، بهره وری سرمایه، بهره وری هزینه، اثربخشی عملیاتی، رضایت مشتری و تعالی فروش خود را به صورت اساسی بهبود می‌بخشند. ازآنجایی که چنین تحول‌هایی اهمیت هماهنگی درونی پیرامون یک دید و راهبرد مشترک، افزایش سرمایه برای نوسازی، و ایجاد مهارت‌های اجرایی برتر را کم کم القا می‌کند، آنها سازمان خود را قادر می‌سازند تا بهبود نتایج خود را به صورتی پایدار و سال به سال ادامه دهند.
نویسندگان این مقاله در ادامه، نتایج یکی از تحقیقات موسسه مک‌کنزی بر بیش از 100 شرکت از کشورها و صنایع مختلف از سراسر جهان را که حدود شش سال به طول انجامیده، بازگو می‌کنند که نشان می‌دهد، یک تحول در ترکیب با انتخاب‌های راهبردی مستقیم می‌تواند یک کسب وکار متوسط (یا خوب) را به یک کسب وکار با کلاس جهانی تغییر دهد. این گزارش در پاسخ به این پرسش که «چرا تحول‌ها با شکست مواجه می‌شوند» آورده است: تحول‌ها سهم بسیار بزرگی از زمان و توجه رهبری و سازمان را به خود اختصاص می‌دهند. تحول‌ها برای تحقق یافتن تغییرات ضروری، مستلزم انرژی عظیمی هستند. اساسی‌ترین درس ما از شش سال گذشته این است که شرکت‌های متوسط، ترکیب مهارت‌ها، ذهنیت‌ها، و تعهد دائمی که برای انجام یک تحول با مقیاس بزرگ نیاز است را به ندرت در اختیار دارند. نویسندگان این مقاله همچنین عنوان می‌کنند که «تجربه به ما آموخته است که ایجاد یک قطب برای نظارت بر تحول و نواختن آهنگی که به صورت قابل توجهی متفاوت از آهنگ عادی روزمره است، ضروری است. ما این قطب را دفتر تحول می‌نامیم.» در ادامه این مقاله آمده است: دفتر تحول در همکاری با رهبران ارشد در کل کسب وکار، باید دارای استحکام، نظم و انضباط، انرژی و تمرکز باشد تا شاید بتواند پنج تا هشت جریان کاری عمده را به جلو پیش برد. تمامی این جریان‌های کاری عمده شاید خود به صدها (و حتی چند هزار) طرح جداگانه تقسیم شوند که هر کدام دارای یک صاحب خاص و یک برنامه دقیق و کاملاً هزینه‌بندی شده از پایین به بالا باشند. دفتر تحول بالاتر همه اینها، دایماً برای تصمیم‌گیری فشار می‌آورد، به‌طوری که وقتی پیشرفت متوقف می‌شود، سازمان از هر تعللی آگاه باشد. نویسندگان این مقاله در نهایت چنین نتیجه می‌گیرند که برای دستیابی به بهبود تحولی، شرکت‌ها باید جاه طلبی خود را بالا ببرند، مهارت‌های مختلف را ایجاد کنند، ذهنیت‌های کنونی را به چالش بکشند و تعهد کاملی به اجرا داشته باشند. انجام تمامی این کارها می‌تواند نتایج فوق‌العاده و پایداری ایجاد کند.
