شناخت راهکارهای بهبود مدیریت ناب و الگوی مدیریتی مناسب

محسن حاج محمدی

مدیر روابط عمومی اتاق تعاون ایران

امروزه تعاون اهرم مناسبى براى توسعه اقتصادى و اجتماعى به شمار مى رود که می‌تواند در استفاده بهینه از شرایط زندگى، کار و تولید و ارتقاى سطح درآمد و وضعیت اجتماعى جامعه موثر باشد. تجـربه کشـورهاى توسـعه یافته نشان می‌دهد تـعاونی‌ها بهتریـن سازمان هایى هستند که موفق شده‌اند زمینه تجمع نیروهاى پراکنده و متفرق و در عین حال با استعداد و با انگیزه را فراهم سازند.  متأسفانه در سال‌های اخیر نیز با وجود تزریق منابع مالی، هنوز این بخش نتوانسته است جایگاه واقعی خود را در اقتصاد کشور پیدا کند. لذا به نظر می‌رسد منابع مالی تنها بخشی از مشکلات تعاونی‌ها بوده و ریشه مشکلات را باید در جای دیگر جست‌وجو نمود. به باور صاحبنظران، ریشه غالب مشکلات کشور چه در بخش تعاون و غیرتعاون به ساختار مدیریتی بر می‌گردد. مدیریت باید کاملاً علمی و مبتنی بر یافته‌های نوین مدیریتی باشد. مدیریت یک شرکت موفق نیازمند بهبود مستمر دانش و مهارتهای مدیریتی است. اینها اصول ساده و در عین حال ارزشـمنـدی هستند که بزرگ‌ترین و موفق‌ترین شرکت‌های دنیا با جدیت پیگیری و اجرا می‌کنند. بهبود مدیریت یک موضوع مدیریتی روز دنیاست که اصول و چارچوب مشخصی را برای دگرگون و متحول کردن سازمان‌ها از نظرساختار، گردش کار، شناسایی فرآیندهای اصلی و فرعی، فرهنگ سازمان و ... ارایه می‌دهد تا با استفاده از آنها بتوان سازمان‌ها را در دنیای پرتلاطم و نامطمئن امروز کارا و اثربخش کرد (فدایی و عادل، 1383) . امروزه با وجود پیدایش مکتبهای مختلف مدیریتی و تحریر کتاب‌ها و مقالات مختلف در این زمینه و همچنین تأثیر مدیریت علمی در انقلاب صنعتی و فراصنعتی، هنوز مشاهده می‌شود که بسیاری از مدیران بخش‌های مختلف، کارشناسانی (مهندسان) هستند که در رشته فنی خاصی تحصیل و تجربه دارند اما آگاهی لازم علم مدیریت را ندارند. این امر موجب تداخل وظیفه و گاهی فعالیت نامربوط و عدم تخصصی شدن و آشفتگی امور شده است. این مساله نشان‌دهنده عدم تعریف درست و شناخت صحیح از مدیر و مدیریت در جامعه است. به همین جهت مطالعات متعددی به بررسی و شناخت راهکارهای موثر بر عملکرد مدیران پرداخته‌اند. (عبداللهی حجت آبادی 1383) .

5 عامل سبک مدیریت، طرح‌ریزی و برنامه‌ریزی، اطلاعات و ارتباط، مدیریت زمان و تفویض اختیار در بهبود مدیریت تأثیر بسزایی دارد. (طاهرخانی1375) .  در تحقیقی در زمینه بهینه‌سازی عوامل موثر در بهبود مدیریت در یکی از صنایع درایران، رابطه معنی داری بین مدیریت تولید و بهره‌برداری با مدیریت سیستم اداری و تخصصی در آن صنعت تشخیص داده شد . (احمدی (1380) . در تحقیق دیگری در خصوص مدل‌های بهبود بهره وری نیروی انسانی با نگرش مدیریت بهره وری، مولفه‌های مختلف مدل بهره وری نیروی انسانی را ابعاد انگیزشی، رقابت، خلاقیت و نوآوری، سبک رهبری، آموزش کاربردی و عمومی، جنسیت، تجربه در شغل کنونی، تجربه در مشاغل مختلف و امتیاز بهره وری نیروی انسانی دانسته‌اند. (جعفری 1376) .  همچنین در مطالعه‌ای با هدف بررسی میزان آشنایی مدیران سازمان‌های دولتی در یکی از استان‌ها با مهارتهای سرپرستی و مدیریت و نقش آن در کارایی سازمان مشخص شد که:

1- مدیران سازمان‌های دولتی آن استان واجد مهارت‌های مدیریتی نیستند.

2-میزان کارایی سازمان‌های دولتی استان پایین است.

3-رابطه مستقیمی بین مهارتهای مدیریتی در مدیران استان و کارایی سازمان‌های آنها وجود دارد.

4-هر چه سطح مهارتهای مدیریتی در مدیران استان افزایش یابد، میزان کارایی سازمان‌های آنها نیز افزایش می‌یابد.( فدایی1383 )

 آمارهای ارایه شده از مراجع ذی‌صلاح در خصوص وضعیت یک استان دیگر، این استان را از نظر سهم شاخص توسعه انسانی در رتبه 23، سهم سرانه تولید ناخالص داخلی در رتبه 22، همچنین سهم ارزش افزوده صنعت استان را از کل کشور 5 /0 درصد و سهم واردات و صادرات گمرکی آن را از کل کشور معادل 1/0 درصد می‌داند، در حالی که استان مربوطه 65/2 درصد از کل جمعیت کشور را دارا است. این واقعیات وضوح توسعه نیافتگی استان را نشان می‌دهند که بخشی از آن معلول ضعف مدیریتی در سطح کلان و در سطح بنگاه‌های اقتصادی استان و به تبع آن در بخش تعاون استان است . همچنین در آن استان تنها چند شرکت تعاونی موفق به اخذ گواهینامه‌های استاندارد شده‌اند که همگی از نوع اجباری هستند . این در حالی است که در برخی دیگر از استان‌ها، 15 شرکت، 5 شرکت، 10 شرکت و 23 شرکت موفق به دریافت گواهینامة استاندارد

 www.taavon.ir)) شده‌اند که البته این روند در حال حاضر افزایشی است. در بررسی‌های سطحی از وضعیت شرکتهای تعاونی یک استان، مشکلات عدیده‌ای همچون پایین بودن ارزش افزوده، بالا بودن قیمت تمام شده، بی‌کیفیتی محصول تولیدی، قابل رقابت نبودن محصولات تولیدی با محصولات مشابه خارجی، نبود استانداردهای لازم در محصولات جهت صادرات، کمبود نقدینگی، ناتوانی در قسمت‌بندی و تعیین صحیح بازار هدف، فقدان درک و شناخت درست از نیازها و رفتار مصرف‌کننده، شیوه‌های ارتباطی نامناسب (تبلیغات) با مشتریان و ذینفع‌های شرکت، نبود دانش جایگاه یابی و ایجاد تمایز در بازار، کمبود نیروهای متخصص و مدیران کارآمد در مدیریت و ... به چشم می‌خورد که به اعتقاد صاحب نظران، ناشی از ضعف در اعمال مدیریت در این شرکتها هستند. (116 تعاون – دوره جدید، شماره 2) . در حقیقت می‌توان گفت علت اصلی ناکارایی در شرکتهای تعاونی، ضعف مدیریتی است. طبق گزارش مرکز پژوهش‌های مجلس شورای اسلامی، «عوامل و چالشهای مدیریتی غیرکارشناسی و نوعاً سلیقه‌ای مدیران» و « ناتوانی مدیران برای طراحی الگوی استراتژیک در توسعه و پیشبرد تحرکات تعاونی ها» از مهم‌ترین چالشهای پیش روی تعاونی‌ها هستند (مرکز پژوهش‌های مجلس شورای اسلامی، 1386) .  همچنین پایین بودن سطح تحصیلات کلاسیک و تجربه‌های روزآمد در مدیریت تعاونی‌ها را از موانع و مشکلات عدم تحقق سیاست‌های بخش تعاون می‌دانند. از طرف دیگر، الگوهای موفق مورد استفاده در شرکتهای بزرگ و مطرح دنیا (هارلی دیوید سون، دل، سونی، T&AT و ...) نشان می‌دهد که آن شرکت‌ها ضمن رعایت اصول و مبانی مکاتب مطرح شده مدیریت، فرآیند مدیریت بازاریابی را نیز با ظرافت کامل اجرا کرده‌اند و بسیاری از اصول نوپدید مدیریت بازاریابی، ناشی از ابتکارات علمی شرکت‌های نوآور و موفق جهانی است. با این تفاسیر، پیشرفت و توسعه پایدار در بخش تعاون مستلزم توانمندسازی مدیران و بهبود مهارتهای اجرایی آنها خواهد بود.  ابتدا باید دید چه عواملی منجر به عدم موفقیت و کارآمدی مدیریت شرکت‌های تعاونی شده است تا با کشف و شناسایی این عوامل، دسته‌بندی آنها همچنین تعیین درجه اهمیت هر یک، گام مفیدی در شناسایی تهدیدها و فرصتهای پیش‌روی شرکت‌های تعاونی در بعد مدیریت برداشته شود .  به‌نظر می‌رسد عوامل موثر بر موفقیت مدیریت در شرکت‌های مورد نظر باید از دو بعد اصلی مورد بررسی قرار گیرد. 1) بعد مدیریت عملکردی در شرکت‌ها. 2) بعد مدیریت بازاریابی.  هر کدام از دو بعد مذکور شامل چند بعد فرعی است. مدیریت عملکردی و مدیریت بازاریابی با برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت، هماهنگی و کنترل بررسی بازار قابل تجزیه و تحلیل است. سازماندهی تقسیم کار بر حسب تخصص افراد، مشخص بودن وظایف هر فرد یا واحد، مشخص بودن نحوه ارتباط و هماهنگی میان مسوولیت‌های مختلف، کنترل نظارت بر صحیح بودن مسیر حرکت تعاونی در جهت اهداف تعیین شده، مشخص بودن ملاکهای کنترل مسیر حرکت تعاونی، هدایت تأمین نیازهای مالی کارکنان، فراهم کردن ساز وکار پیشرفت شغلی، ثبات شغلی کارکنان، هماهنگی جلب همکاری افراد توانمند و شرکتهای معتبر، هماهنگ بودن کارکنان در جهت اهداف، برقراری نظم و انضباط در شرکت، برگزار کردن جلسات هماهنگی میان واحدها و افراد مختلف، آگاهی از فناوری‌های جدید، پیگیری قوانین و مقررات دولتی و صنفی، بررسی بازار و انجام تحقیقات بازاریابی، آگاهی از عوامل تاثیرگذار بر انتخاب مشتریان، آگاهی از نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات و تدوین استراتژی تلاش برای توسعه بازاریابی، دسته‌بندی مشتریان برای ارایه خدمات و کالاهای متفاوت، تجزیه و تحلیل رقابت اطلاعات از نوع و کیفیت محصول، قیمت‌ها، شیوه عرضه و بازاریابی و شیوه‌های تبلیغی رقبای شرکت، استفاده از اقلام تبلیغاتی، بررسی امکان تغییر در قیمت، استفاده از اینترنت برای اطلاع‌رسانی، اطمینان از بهترین بودن مکان ارایه یا توزیع خدمات، تلاش برای ارایه خدمات یا تولیدات خود به گروهی خاص، شناختن مشتریان خوب و ضعیف در هر منطقه، موضع یابی تنظیم محتوای تبلیغات خود با هدف شناساندن نقاط قوت محصول یا خدمات، توجه به عرضه کالا یا خدمات دارای ویژگی منحصربه فرد، بودجه‌بندی و پیش بینی اطلاع از هزینه نیروی کار و مواد اولیه، توان محاسبه پرداختهای خود بابت مزد و حقوق کارکنان شرکت، تعیین رویه‌های کنترل ارزیابی میزان سود شرکت به منظور برطرف کردن اشکالات، کنترل تغییرات سالانه یا ماهانه درآمد خود نسبت به مدت مشابه قبل و اندازه‌گیری رضایت مشتریان از محصول یا خدمات، از جمله موارد قابل توجه است. در بین تعاونی‌هایی که در یک تحقیق مشارکت داشته‌اند، 5/25 درصد تعاونی کشاورزی، 7/32 درصد تعاونی خدماتی و 8/41 درصد تعاونی صنعتی بوده‌اند و از نظر میزان تحصیلات، 1/ 18 درصد پاسخگویان، تحصیلاتشان زیر دیپلم، 4/ 26 درصد دیپلم، 20 درصد فوق دیپلم و 5/ 35درصد لیسانس بوده‌اند. یافته‌ها در بخش مدیریت عملکردی نشان می‌دهدکه 1/39 درصد در حد کمی با مولفه‌های برنامه‌ریزی آشنایی دارند و 9/60 درصد اصول سازماندهی را در حد متوسط می‌شناسند. بیش از نیمی از مدیران تعاونی‌ها در شاخص‌های کنترل و هدایت در گروه متوسط قرار می‌گیرند در حالی که 2/ 58 درصد در حد کمی با مولفه‌های هماهنگی آشنایی دارند. یافته‌های تحقیق در بخش مدیریت بازاریابی نشان می‌دهد، بیش از نیمی از مدیران در شاخص‌های بررسی محیط کلان، تجزیه و تحلیل رقابت، آمیخته بازاریابی، تدوین استراتژی، تعیین بازار هدف و تعیین رویه‌های کنترل در گروه متوسط قرار دارند. همه این موارد نشان می‌دهد که اکثریت فعالان حوزه تعاون نیازمند ارتقاء سطح دانش آکادمیک و دانشگاهی و گذراندن دوره‌های علمی و مهارتی در حوزه‌های مختلف اعم از مدیریتی، مالی، کسب و کار، برندینگ و... بوده تا پس از آشنایی با شیوه‌های نوین فعالیت در تمام حوزه‌ها، شاهد مدیریت عالی و حرکت به سمت پیشرفت، توسعه کشور، سودآوری مالی کسب و کار، بهره مندی از سهم بالای بازار و سهم بالای اقتصاد کلان کشور و همانا مدیریت ناب در حوزه تعاونی‌ها باشیم.

   شیوه ارتباط اثربخش در بازاریابی در میان تعاونی ها:

ارتباط اثربخش زمانی محقق می‌شود که فرد بتواند با استفاده از کلمات و علایم زبان بدن و سایر ابزارهای ارتباطی فرد مقابل را به هدف و مقصد خود به صورت آگاهانه سوق داده و نتیجه‌ای که مقصود نظر است را به دست آورد، مثلا مشتری را قانع کند که خرید محصول تولیدی از این شرکت تعاونی کاملا به صرفه و صلاح اوست و مشتری نیز آن را خریداری کند که شامل سه بخش است:

مرحله اول: شناخت خود – سازگاری با طبیعت

مرحله دوم: شناخت طبیعت-کشف ابزارمندی و نهایتا تکنولوژی

مرحله سوم: شناخت ماهیت شناخت – کشف فلسفه

ارتباط، به عنوان فرآیندی قدرتمند، اولین دانشی بود که انسان برای توسعه و پیشرفت خود و دستیابی به هدف متعالی‌اش یعنی رسیدن به کمال از آن بهره برد. از این منظر ارتباطات و شاخه‌های آن تاریخی به قدمت عمر بشر دارد.

بنابراین فرآیند اطلاع به عنوان مفهوم انتقال پیام بطور کلی با 8 عامل یا واحد سروکار دارد:

1) جهان هستی

2) فرستنده پیام (منبع)

3) ذخیره فرستنده پیام (گنجینه دانش، مفاهیم و اطلاعات منبع)

4) پیام پردازش شده

5) ویژگیهای پیام

6) ‌گیرنده پیام (مخاطب)

7) گنجینه مفاهیم، دانش و اطلاعات مخاطب

8) اثربخشی پیام (بازخورد)

   فرآیند انتقال پیام:

یک فرد ارتباطی از همه ابزارهای موجود جهت پیشبرد فعالیت‌های خود در راستای تحقق هدف متعالی‌اش استفاده می‌کند. از مهم‌ترین و در دسترس‌ترین ابزاری که در اختیار همه ما بدون هیچ تفاوت چشمگیری وجود دارد، حواس پنجگانه فردی است. زبان به مثابه کلمات، لحن صدا، حالات بدن و گفتار رمزگونه یکی از این ابزارهای کارآمد محسوب می‌شود.

   پنج اصل مذاکره:

با رعایت این موارد می‌توانید احتمال موفقیت خود را در یک مذاکره افزایش دهید:

آماده بودن: قبل از اینکه روی صندلی خود بنشینید، مطمئن شوید که درباره نیازهای دو طرف و هریک از عوامل بیرونی که می‌توانند بر مذاکره شما تأثیر بگذارند اطلاعاتی در اختیار دارید.

متین بودن: مذاکره‌کنندگانی که عصبی می‌شوند و منفعلانه برخورد می‌کنند، نتیجه را می‌بازند. آنها که خونسرد و متین هستند، پیروز می‌شوند.

مشوق بودن: این مساله در دو چیز خلاصه می‌شود. بتوانید موقعیت خود را تشریح کنید و برای آن جلب حمایت کنید.

مصّر بودن: نه به این معنا که باید برای رسیدن به یک هدف جدال کنید. مگر اینکه تنها چاره شما این باشد. مصّر بودن به معنای آن است که شما نباید با دیدن اولین علائم مخالفت و مقاومت تسلیم شوید.

صبور بودن: اصرار بر سریع‌تر به نتیجه رساندن مذاکرات می‌تواند موجب آن شود که شما بیش از حد سازش کنید و به موفقیت‌های ناچیزی دست یابید.

   مدیریت اقتضاییContingency theory

در واقع ضرورت مدیریت بر مبنای اقتضا از این واقعیت نشأت می‌گیرد که عملکرد مدیر در هر زمان باید با توجه به موقعیت و مجموعه شرایط فعالیت وی ارزیابی شود.

وظیفه نظریه و علم تجویز یک عمل برای یک وضعیت خاص نیست، بلکه یافتن روابط بنیادی، فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود بر مبنای مفاهیمی روشن است زیرا نحوه کاربرد فنون مذکور در عمل به وضعیت بستگی دارد. از این رو تأکید می‌شود که مدیریت موثر همواره بر مبنای شناخت مقتضیات تحقق می‌پذیرد. (رضاییان، 1379، ص 69)

تفکر ناب را می‌توان در پنج محور خلاصه کرد؛ با درک دقیق این محورها و سپس با تلفیق آنها با یکدیگر، می‌توان ضمن به‌کارگیری کامل شیوه‌ها و فنون ناب به راهکاری پایدار در ناب‌سازی سازمان و فرآیندهای آن دست یافت.

این 5 محورعبارتند از:

۱) تعیین دقیق ارزش هر محصول معین (Value) .:

نقطه شروع اساسی تفکر ناب، ارزش است. در حقیقت این کارکنان هستند که در فرآیند کار و از طریق ارتباط مستمر با مشتریان به ارزش‌های واقعی آنها دست می‌یابند. زیرا تنها مصرف‌کننده نهایی است که می‌تواند ارزش را تعریف کند

۲) شناسایی جریان ارزش محصول (Value Stream) .

جریان ارزش مجموعه‌ایی است از کلیه اعمال ضروری برای یک محصول معین، این موضوع شامل همه فرآیندهای تولید محصولات و خدمات یعنی از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر می‌گیرد . شناسایی کل جریان ارزش برای هر محصول معین و گاهی برای خانواده هر محصول گام بعدی تفکر ناب است . به این طریق وجود حجم بسیار زیاد اتلاف در سازمان برملا می‌شود .

۳) ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش (Flow) .

حرکت (Flow) عبارت است از انجام وظایف بطور پیش رونده در طول جریان ارزش به گونه‌ای که یک محصول بدون توقف، بدون ضایعات و بدون پسروی، از طراحی به بازار،

از سفارش به تحویل و از مواد خام به دست خریدار برسد یا در سازمان‌های خدماتی فرآیند ارایه خدمت از رضایتمندی کارکنان آغاز و به رضایتمندی مراجعین ختم شود.

برای تحقق این محور اقدامات زیر ضروری است:

عطف توجه به یک هدف واقعی: یعنی تمرکز بر یک طرح معین یا یک سفارش معین یا رضایتمندی مراجعین یا تسهیل ارایه یک خدمت و... نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل، مسیرهای شغلی، کارکردها و سازمان‌ها تا یک سازمان ناب پدید آید. بازاندیشی وظایف کاری به این منظور که هدررفت‌ها حذف شوند . این سه مرحله باید همزمان انجام شوند؛ این محور تمامی ساختارها یا فعالیتهایی که موجب هدررفت در جریان فرآیند کار می‌شوند و زمان انتظار تحقق نتیجه را افزایش می‌دهند، شناسایی و حذف می‌کند .

۴) امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولید‌کننده بیرون بکشد (Pull) .

امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از دل فرآیندهای سازمان بیرون بکشد؛ بیرون کشیدن (Pull) به معنای آن است که هیچ سازمان /شرکتی در بالای جریان، کالا یا خدماتی را تولید نکند مگر آنکه مشتری پایین جریان، آن را خواسته باشد

۵) تعقیب کمال (Perfection)

هنگامی که سازمان‌ها به تعیین درست ارزش، شناسایی کل جریان ارزش، ایجاد گامهای ارزش‌آفرین برای ایجاد حرکت پیوسته محصولات معین دست می‌یابند و اجازه می‌دهند تا مشتری ارزش را از بنگاه اقتصادی /سازمان بیرون بکشد، زمان پرداختن به اصل پنجم تفکر ناب، یعنی تعقیب کمال است.  تعقیب کمال عبارتست از بین بردن کامل هدررفت‌ها، به گونه‌ای که همه فعالیتهایی که طی جریان ارزش انجام می‌گیرند، ارزش‌آفرین باشند .

   مدیریت کیفیت:

    تعریف کیفیت:

عبارتست از: رضایت مشتری + رضایت کارکنان + رضایت تأمین‌کننده  و رضایت سازمان

شامل:

تضمین کیفیت

مشتری مداری (تمرکز بر مشتری)

مشارکت کارکنان (آموزش، نظام پیشنهادها، ...)

منافع متقابل در ارتباط با تأمین‌کنندگان

استقرار سیستم سنجش عملکرد

بهبود مستمر

نگرش فرآیندی (کارکنان مشتری یکدیگرند نه رقیب و حریف !)

مشارکت و تعهد مدیریت

بنابراین مهم‌ترین اصل در مدیریت ناب انجام کار درست، با هدف متعالی، به شیوه صحیح و با استفاده از ابزارهای قانونی و مطلوب است.

   نیاز ما برای ایجاد سازمان ناب چیست؟

برای اینکه سازمان شما به سمت ناب شدن حرکت و سرعت بهتری در این مسیر پیدا کند، نیاز به مختصاتی از مولفه‌های کارکردی دارید که بتواند زیر‌ساخت‌های ناب بودن را برای شما محقق کند. محققان مدیریت برای این منظور 12 مولفه را شناسایی کرده‌اند که عموما می‌توانند سازمان شما را یاری کنند؛ هرچند شاید موارد دیگری متناسب با سازمان شما هم باشند که باید خود به کشف آن و استفاده مناسب بپردازید. هرچند ایده‌آل و کمال دست‌نیافتنی است، اما سازمان ناب سعی می‌کند هر روز به آن نزدیک‌تر شود‌ و برای رسیدن به یک سطح از موفقیت که بتواند‌ رقبای خود را پشت‌سر بگذارد دایما تلاش می‌کند.

 هر سازمان ناب قطعا استراتژی منحصربه‌فردی برای این مهم دارد، اما برخی از ویژگی‌های اصلی در آنها به صورت مشترک وجود دارند که مواردی از این خصوصیات مشترک عبارت است از:

    تمرکز بر مشتری:

سازمان ناب وسواس عجیبی به خلق ارزش برای مشتری دارد و اولویت و تمرکز اصلی آن مشتری است. همه کارکنان ارزش مشتری را به عنوان عنصر حیات درک کرده‌اند.

    هم راستا بودن:

در یک سازمان ناب، هر عضو تیم درک مشترکی از ماموریت، ارزش‌ها و اولویت‌های استراتژیک کسب‌وکار خود دارد‌ و این تعامل بین کارکنان و رهبران ارشد اتفاق می‌افتد و توسعه به عنوان یک فرهنگ برای همه درک شده است.

    غرور سازمانی نداشتن:

خروجی اصلی کایزن، تبدیل به ناب شدن است. به همین دلیل در این رویکرد همیشه جایی برای بهبود وجود دارد. حتی زمانی که سازمان موفق است و نسبت به رقبا هم بهتر عمل کرده و مشتریان و سهم بازار خوبی دارد، رهبران کارکنان را تشویق به پیدا کردن راه‌های جدیدی برای موفقیت بیشتر می‌کنند‌. بهبود مستمر چیزی است که پایانی برای آن متصور نیست و سازمان ناب آن را به رسمیت نمی‌شناسد و فرصت‌های بی‌پایان را برای بهبودهای دایمی‌ خواهان است.

    همکاری:

همکاری سازمانی و ارتباطات متعهدانه لازمه هر سازمان ناب است و این همکاری‌ها برای مقابله با چالش‌های اصلی سازمان یک اصل مهم است.

    سرسختی:

در سازمان ناب کارکنان برای حل مشکلات به دنبال استفاده از راه‌حل‌های زودگذر نیستند و پاسخ‌های ساده را برای رهایی خود از چالش سوالات پیچیده انتخاب نمی‌کنند. آنها به دنبال ریشه‌یابی مشکلات و حل دایمی مشکلات در سیستم هستند. چنین کارکردی در حل مساله باعث می‌شود کارکنان توانمندی بیشتری پیدا کرده و نسبت به درک چالش‌های جدید و حل ریشه‌ای آنها آمادگی بهتری پیدا کنند.

    تعهد:

سازمان ناب یک نظام جدید در کسب‌وکار است‌ که مهارت و عملکرد هر یک از کارکنان در موفقیت آن نقش دارد‌ و افزایش تعهد سازمانی و درگیر شدن ذهنی کارکنان در بهبود ضروری است‌. برای افزایش تعهد کارکنان هرچه سرمایه‌گذاری کنید کم است، زیرا به سرعت این سرمایه‌گذاری برخواهد گشت.

    روش:

حتی یک تیم ورزشی برای دقایق مختلف بازی، روش‌های مختلفی را به نمایش می‌گذارد‌. داشتن روش‌های مختلف در کار بدون قربانی کردن خلاقیت‌های فردی کارکنان می‌تواند شما را با سرعت بیشتری در حل چالش‌ها کمک کند و به حرکت بهبود مستمر شتاب دهد‌. این مهم است که به یاد داشته باشید روش‌های طراحی شده باید ساده و قابل فهم باشد.

    پیشگیری:

 در سازمان ناب مشکلات فرآیندها و بروز هرگونه ضایعات قبل از حادث شدن آن شناسایی می‌شود‌. سازمان‌های ناب تبدیل به یک سیستم مولد خودکار می‌شوند که اجازه بروز مشکل را نمی‌دهد و به مرور زمان نسبت به بیماری‌های ناکارآمدی واکسینه می‌شوند‌.

    مدیریت دانش:

همه اتفاقات در سازمان ناب مستند می‌شود، چون قرار نیست تجربه‌ای تلخ تکرار شود و تجربه‌ای شیرین از نظر دور بماند و سازمان بنا ندارد برای هر موضوعی چند بار آزمون و خطا کند. اطلاعات طبقه‌بندی شده در دسترس و بطور مستمر در سازمان ناب بررسی می‌شود. این کار باعث توزیع اطلاعات در سراسر سازمان شده .

    انعطاف‌پذیری:

انعطاف‌پذیری در سازمان ناب یک توانایی بزرگ است، به‌خصوص زمانی که چالش غیرمنتظره‌ای رخ می‌دهد. سازمان ناب باید درحالی که در مسیر خود حرکت می‌کند، قادر باشد راه‌حل‌های نوآورانه‌ای در شناسایی چالش‌ها و حل آنها داشته باشد‌. بخش مهمی از توانمندی کارکنان به میزان انعطاف‌پذیری آنها بستگی دارد.

    رفتار ترقی‌خواهانه:

بسیاری از سازمان‌ها که به موفقیت از طریق ناب شدن آگاهی پیدا کرده‌اند، متوجه می‌شوند که روند بهبود‌، نیاز به پشتیبانی از تکنولوژی و فناوری‌های نو دارد و باید یک رفتار ترقی‌خواهانه داشته باشند‌، چرا که با غرق شدن در روزمرگی از نوآوری‌های جدید غافل می‌شوند.

    قدردانی:

 برای نگهداری فرهنگ ناب نیاز به قدردانی دایمی دارید‌. کارکنان باید احساس با ارزش بودن خود را با قدردانی‌های دایمی و البته به موقع درک کنند‌. مدیران هوشمند موفقیت هر عضو را با قدردانی رسمی به دیگر کارکنان توسعه می‌دهند و با قدردانی مناسب فرصت‌های بهبود و موفقیت را گسترش می‌دهند. رویکرد سازمان ناب که با تفکر ناب همراه است، تمرکز بر اصول بنیادین و البته نوینی دارد که فرصت آزمون و خطا و ناکارآمدی را به مدیران نمی‌دهد. اینگونه سازمان‌ها با کمترین ورودی باید بتوانند بیشترین خروجی را رقم بزند.

تفکر «ناب» که مجموعه زنجیره ارزش« ناب» را بر پایه فعالیت ارزش‌آفرینی به همراه دارد، فقط با حداقل‌ها مانوس است، یعنی کمترین نیروی انسانی، تجهیزات، زمان و فضا که به بیشترین نتیجه می‌انجامد.

هشت اصل مدیریت ناب:

1-راهبری هوشمندانه

2-ارتباطات

3-شناخت (ساده و عمیق)

آموزش مستمر

توانمندسازی کارکنان

4- پویایی اندیشه و کمال جویی دایمی

پویایی گروهی کرت لوین

مطالعه اول وقت و قبل از خواب

5- تفکر سیستمی

CRM- کایزن- TFQM- Agile و...

6-خلاقیت و نوآوری

7- چشم‌انداز یکپارچه

روایی‌سازی اهداف و برنامه‌های آینده

دستورالعمل‌های ساده و قابل فهم

8- خلق ارزش برای مشتری و اندازه‌گیری مستمر آن

46 درصد از ناکامی‌های سازمان‌ها در غرب به دلیل مدیریت نادرست است

62 درصد از شرکت‌هایی که حوزه کسب و کارشان را رها کردند مشکل مدیریتی داشتند

به نظر شما چند درصد از مشکلات امروز جامعه ما زاییده عملکرد مدیران است؟

به عنوان یک قاعده عمومی چنین رهبرانی باید حداقل برای شروع سه مشخصه زیر را داشته باشند:

1) تعهد

2) رشد استعداد خود و کارکنان

3) تشویق موثر کارکنان و مدیران برای پیشرفت

یک شیوه اثربخش برای انجام درست کارها

 

   نوآوری:

اگر شما هم همان کاری را بکنید که دیگران می‌کنند، نباید انتظار داشته باشید به نتیجه‌یی متفاوت دست یابید

نوآور به کسانی اطلاق می‌شود که وارد بازارهای جدید شده، اقدامات جدیدی را تجربه می‌کنند، روش‌های جدیدی را برای کسب و کار ابداع می‌کنند، یا برای کاری منحصر به فرد آماده می‌شوند.

مهم‌ترین نوآوری که باید به آن بیاندیشید نوآوری در رفتار و برخورد با دیگران است. از امروز سعی کنید از کلماتی متفاوت استفاده کنید کلماتی که از بار معنایی مثبت و اثرگذار برخوردارند.

کمیت گرایی:

به همراه هر نوآوری، اقدامی به انجام رسیده است. یک نمونه محصول، یک تحقیقات، یک زمینه جدید کاری یا ارایه نوعی ارزش. برای آنکه کاملا عملکرد اثر بخشی داشته باشید، بایستی نتایج و راندمان این اقدامات را اندازه‌گیری و محاسبه کنید.

همنوایی:

اکنون پس از آزمون نوآوری و اندازه‌گیری اثر بخشی آن، بخوبی در یافته‌اید که کدام روش جواب می‌دهد و کدام بی‌فایده است. مهم این است که این روش‌ها را بطور مداوم مورد آزمایش قرار دهید و نتایج را اندازه‌گیری نمایید تا به رمز موفقیت خود پی ببرید.

زمانی که به این مرحله رسیدید بایستی آن را به صورت یک رویه سیستماتیک در سطح سازمان خود اشاعه دهید. ایجاد و پیاده‌سازی روند هم نوایی نیز به اندازه خود هم نوایی اهمیت دارد.

هر چقدر نوآوری را - به عنوان یک رویه جدید - در سراسر سازمان با سرعت بیشتر و زمان کمتری پیاده کنید، نتایج حاصله قطعا  بهتر خواهد بود.

مستند‌سازی:

بهترین مبتکران نوآوری این گام آخر را به بهترین نحو ممکن انجام می‌دهند. مستند‌سازی به مفهوم ایجاد انبوه به هم ریخته و نا بسامان از دستورالعمل‌ها و ... نیست. مستند‌سازی یعنی ایجاد بک راهنما، روند، یا سیستمی که اجرای مداوم نو آوری‌های مبتکرانه شما را ممکن می‌کند. برای این کار آشنایی با استاندارد‌سازی و شیوه‌های مربوطه به آن همچون فلوچارت و ... الزامی است.

به عنوان نتیجه‌گیری و پیشنهاد می‌توان گفت که مدیران شرکت‌های تعاونی از نظر آشنایی و به کارگیری شاخصهای برنامه‌ریزی، هدایت، هماهنگی، تدوین استراتژی، تجزیه و تحلیل رقابت، آمیخته بازاریابی، تعیین بازار هدف، موضع یابی و تعیین رویه‌های کنترل نقطه ضعف دارند. به همین جهت الزام شرکت‌های تعاونی به تهیه و ارایه برنامه اجرایی، ضابطه مند کردن انتخاب مدیران از طریق اعمال فرایند منطقی در گزینش و ارتقا، تشویق به اجرای سیستم‌های استاندارد مدیریتی، الزام مدیران به طی دوره‌های آموزشی کاربردی جهت آشنایی با الگوهای هدایت و رهبری و تأسیس شرکت‌های تعاونی مشاوره فنی و تخصصی مدیریتی، سبب آشنایی بیشتر مدیران با مولفه‌های مدیریت عملکردی و بهبود مهارت‌های مدیریتی در این بعد خواهد شد.

همچنین ایجاد واحد تحقیقات بازار در اتاق تعاون جهت تحلیل شرایط بازار برای شرکت‌ها، معرفی سایت‌های مفید و مرتبط با کسب و کار و تجارت، پرداخت یارانه برای تعاونی‌هایی که به کیفیت و بسته‌بندی و تبلیغات توجه دارند، معرفی توزیع‌کننده‌های ملی و منطقه‌ای به تعاونی‌ها و ایجاد تسهیلات برای عقد قراردادهای توزیعی، برگزاری کارگاه‌های تخصصی برای تحلیل موضع‌یابی در شرکت‌های موفق داخلی و خارجی سبب آشنایی بیشتر مدیران با مولفه‌های مدیریت بازاریابی و بهبود مهارت‌های مدیریتی در بعد بازار خواهد شد.