یک حقیقت آشکار در مذاکره این است: هر کسی در مذاکره به دنبال منافع خود است.
حرفه‌یی‌ترین مشاورها در فروش و فروشنده‌های مذاکره‌کننده به دنبال تامین اهداف هر دو طرف مذاکره‌کننده هستند تا رابطه برنده-برنده‌یی را شکل دهند اما حقیقت این است که وقتی پای انتخاب منافع در میان باشد حتی منصف‌ترین افراد، هدف‌های خود را در اولویت قرار خواهند داد. باید با این حقیقت کنار بیاییم که تنش‌های مذاکره به همین اولویت‌بندی برمی‌گردد و برای هر کسی نیل به اهداف برنامه‌ریزی‌شده‌اش مهم‌تر از رابطه برنده-برنده خواهد بود. در بهترین شکل رابطه برد-برد طرفین حتما آیتم‌هایی نزد خود دارند که آنها را مجاب‌شان می‌کند این تصمیم به نفع‌شان خواهد بود.
طبیعی است که حق رسیدن به منافع شخصی اصل حاکم بر هر رابطه‌یی باشد و نمی‌توان تصور کرد که شخصی حتی در صورت به خطر افتادن منافع شخصی‌اش، رابطه‌یی را با کسی ادامه دهد. اما نیل به اهداف شخصی نباید مذاکره را تحت‌الشعاع قرار دهد همان‌طور که نباید حق رسیدن به منافع شخصی را از کسی سلب کرد. یک بازی جوانمردانه بازی‌ای است که طرفین با درک متقابل به دادوستد امتیازات برای رسیدن به منافع شخصی و سازمانی بپردازند.
فراموش نکردن این موضوع به کاستن از تنش‌ها در هر مذاکره‌یی کمک خواهد کرد.
داشتن سناریو
داشتن سناریو برای جلوگیری از غافلگیر شدن در هر مذاکره‌یی حیاتی و ضروری است. هر مذاکره‌یی (چه مذاکرات فروش، چه غیر از آن) برای بهتر به نتیجه رسیدن نیازمند سناریویی خلاق است که بتواند اهداف مذاکره را اولویت‌بندی کند.
برای تست بازیگری به گروهی هنری مراجعه می‌کنید از شما می‌خواهند نقشی ایفا کنید، اگر سناریویی را در ذهن نداشته باشید به ایفای چه نقشی خواهید پرداخت؟ حال از شما می‌خواهند با داوطلب دیگری به ایفای نقشی مشترک بپردازید، بدون اینکه سناریویی مشترک داشته باشید!!! نتیجه کار کاملا مشخص است. پیداست که بدون مقصد شما به هدفی نخواهید رسید. پس چگونه می‌توان انتظار داشت در یک روز زمستانی شما بدون پیش‌بینی نیازهای سفر از تهران به سمت آذربایجان حرکت کنید و حتی ندانید به کدام شهر می‌خواهید برسید؟ هدف بیان صریح نتایجی است که با پرداخت بهای مشخص به آن دست می‌یابیم، حال چگونه بدون تعیین هدف و پیش‌بینی‌های لازم و تدوین آنها در یک سناریو قصد موفقیت در یک مذاکره را دارید، این تعبیر شاید بتواند به اهمیت داشتن سناریوی مدون در مذاکره و تعیین روند مذاکره کمک کند: برای تخطئه‌های سرگردان دریا موج‌ها تصمیم خواهند گرفت.
ما وقتی می‌توانیم به حصول هدف نزدیک شده باشیم که آن را اولویت‌بندی و روند مذاکره را پیش‌بینی کنیم. (روش ایجاد سناریو در بخش بازاریابی تلفنی پینگ‌پنگ به تفضیل شرح داده خواهد شد.)
دادوستد امتیازات؛ فرآیندی همگرا و دوسویه
با رعایت اصل منت‌گذاری مثبت به دادوستد امتیازات بپردازید. به یاد داشته باشیم هر چیزی که بدون زحمت یا به رایگان به دست بیاید برای ما ارزشی نخواهد داشت. اگر لوکس‌ترین کالاها بدون قیمت و به رایگان در اختیار ما قرار بگیرد چند درصد از ما اشتیاقی به تهیه آن خواهیم داشت؟گاهی در مذاکره امتیازی را در نظر می‌گیریم تا با دادوستد آن بتوانیم به پیش‌برد آن مذاکره کمک کنیم اما خود ما فراموش می‌کنیم که باید این امتیاز را دادوستد کنیم و بلافاصله بدون درنگ آن را در اختیار طرف مقابل قرار می‌دهیم و با رفتاری ناشیانه آن را تبدیل به جزیی از پیکره مذاکره می‌کنیم که گویی حق مسلم طرف ما بوده است. همیشه در مذاکرات‌مان با گرفتن امتیازی در مقابل یک امتیاز با رعایت اصل پینگ‌پنگی بودن مذاکره فروش، می‌توانیم از این مطمئن باشیم که طرف مقابل ارزش امتیازی که از ما گرفته را به صورت کامل می‌داند. هر امتیازی که به رایگان در اختیار طرف مذاکره‌کننده قرار بگیرید بخشی از حق مسلم او تلقی می‌شود و قطع به یقین ارزشی را در ذهن او ایجاد نخواهد کرد که باید با پرداخت امتیازی مشابه آن را به دست آورد.
همزادپنداری در مذاکره
در اصول اعتماد‌سازی از سری اصول فروش به این موضوع پرداختیم. اما همزادپنداری در مذاکره چه کمکی می‌تواند به ما بکند. شما وقتی می‌بینید طرف مقابل با شما وجوه مشترک زیادی را دارد چه احساسی نسبت به او خواهید داشت؟ تیم ورزشی مورد علاقه مشترک، استفاده از رنگ مورد علاقه، دیدن کسی که شبیه به شما لباس پوشیده، یک عطر مشترک، استفاده از برند مشترک در وسایل مورد اضافه، یک متن ادبی مورد علاقه دو طرف، یک قطعه هنری مورد علاقه و... اینها همان چیزهایی هستند که می‌توانند به همزادپنداری ما با طرف مذاکره‌کننده و ایجاد فضای اعتماد به ما کمک کنند. به یاد بیاوریم کدام‌یک از این آیتم‌ها، ما را در موقعیت مناسبی در یک مذاکره قرار داده است؟
برای استفاده از همزادپنداری حتما باید راجع به افراد بیشتر دانست، آنها را آنالیز کرد و از این فاکتور بهره کافی را برد. فرض کنید برای مذاکره با یک مهندس ساختمان به ساختمان محل کار او مراجعه می‌کنید، حتما انتظار ندارید او را در کت و شلوار ببینید، یا برای مذاکره با یک پزشک به مطب او می‌روید، انتظار شلوار جین و کلاه ایمنی را نخواهید داشت، این طور نیست؟ دیده شدن در هر فضای مذاکره با همخوانی بیشتر با محیط مذاکره، جدیت و تصمیم ما را در مذاکره نشان می‌دهد. حقیقت این است که افراد از روبه‌رو شدن با افرادی شبیه خود بیشتر از روبه‌رو شدن با یک فرد متضاد، احساس خشنودی و رضایت خواهند کرد. برای همزادپنداری بیشتر کافی است از افراد و علایق آنها بیشتر بدانیم تا بتوانیم روی آنها با این آیتم اثرگذار باشیم. در عصر اطلاعات به دست آوردن این آگاهی‌های کوچک کار پیچیده و سختی نیست. اگر اطلاعات کافی ندارید کافی است تمرکز کنید ببینید علایق طرف مذاکره‌کننده چه می‌تواند باشد، تا با رعایت آنها فضای برنده‌تری را برای خود ترسیم کنید. البته همیشه پیش‌بینی‌ها مبتنی بر واقعیت نخواهند بود.
رعایت مکانیسم امتیازدهی پلکانی
همیشه امتیازات مورد تبادل را از کوچک‌ترین آنها باید آغاز کنیم و با حفظ روند پلکانی به سمت هدف نهایی حرکت کنیم. هرگز امتیازات بزرگ را در بخش‌های نخستین مذاکرات مورد تبادل قرار ندهیم و از مقیاس ارزشی مناسبی برای داد و ستد آنها استفاده کنیم. اینجاست که اهمیت سناریو و تدوین آن بیش از پیش مشخص خواهد شد. مذاکره دادوستد امتیازات، فهم، احترام و آگاهی‌هاست. این داد و ستد از کوچک‌ترین سطوح و از پله‌های آغازین آغاز خواهد شد، دقت کنید هر تبادل امتیازی، شما را در کجای پلکان هدف‌تان قرار می‌دهد؟
آیا با حفظ توازن دادوستد امتیازات‌ها با طرف مذاکره‌کننده‌تان روی یک پله ایستاده‌اید؟ مطمئن باشید که دادوستد مناسب امتیازات ما و طرف مذاکره‌کننده‌مان را با هم به هدف مشترک‌مان که همان پله آخر است خواهد رساند و این پوشیده نیست که یک مذاکره مناسب حتما باید همگرا و متوازن باشد تا منفعت مشترک ما و طرف روبه‌رو در یک عبارت جای بگیرد: نتیجه برنده-برنده!
مبادلات خود را در مذاکره با سناریوی مشخص بخش‌بندی کنیم و با ارزش‌گذاری اولویت، پله‌های اول را از تبادل امتیازهای کم‌اهمیت‌تر بسازیم تا بهترین نتیجه حاصل شود.
هاله تصمیم‌گیرنده کیست؟
هر مذاکره یک رییس هاله‌یی دارد که مطمئنا در مذاکرات اولیه ما، او در سایه‌یی پنهان است، شاید شما را می‌بیند و شاید حرف‌های شما را می‌شنود و البته شاید هم که روند مذاکره از طریق گزارش در اختیار او قرار خواهد گرفت. پس مطمئن باشید در صورت مهم شدن مذاکرات حتما با او روبه‌رو خواهید شد. زیاد مطمئن نباشید که از ابتدای مذاکرات با تصمیم‌گیرنده اصلی روبه‌رو شوید، تصمیم‌گیرندگان اصلی معمولا در دور مقدماتی مذاکرات حضور ندارند، آنها بیشتر علاقه‌مند به شرکت در دور حذفی و فینال یک مذاکره هستند.
مثل یک مربی کارکشته فوتبال عمل کنید، مهره اصلی خود را روی سکوی تماشاگران بنشانید تا در این دورها شگفتی را در مذاکرات خود رقم بزنید.
همیشه باید در مذاکرات به خاطر داشت که مهم‌ترین امتیازمان را به صورت ویژه باید برای رییس هاله‌یی کنار بگذاریم!
این کار به ما کمک می‌کند که قدرت رویارویی با او را حفظ کنیم. شاید مذاکره شما از ابتدا با رییس هاله‌یی در حال انجام باشد (به ندرت اتفاق می‌افتد) اما به هر حال همیشه آمادگی رویارویی با هر تنگنایی را حفظ کنید تا مذاکره شما به بهترین شکل ممکن به نتیجه برد-برد سوق داده شود.
مذاکره فرصت است یا تهدید؟
به راستی شما چگونه می‌اندیشید؟ تهدید؟ یا فرصت؟
اگر برداشت آغازین شما از یک مذاکره تهدید باشد، شک نکنید مذاکره شما تبدیل به تهدید خواهد شد. یادآوری کوتاهی از قانون جذب مورفی می‌تواند به ما کمک کند؛ «به هر آنچه می‌اندیشید، تحقق خواهد یافت» مذاکره همیشه فرصتی است برای بهبود که با دادوستد متقابل از آن انتظار رسیدن به منافع‌مان را داریم. اما اگر مذاکره به صورت یکجانبه یا از موضع ضعف دنبال کنیم نمی‌توان از آن انتظار دستاورد چندانی را داشته باشیم. مذاکره فرصتی است که طرف‌ها در پای میز به دنبال اهداف خود هستند و این اندیشه و طرز تلقی ماست که آن را تبدیل به تهدید یا فرصت خواهد کرد.
با تدوین سناریو به این درک نزدیک خواهیم شد که از این میز چه دستاوردهایی را انتظار داریم و چگونه باید به آنها دست بیابیم یک بار دیگر به تعریف هدف فلاش‌بک می‌زنیم:
«هدف، بیان صریح نتایجی است که باید با پرداخت بهای مشخص، به آن دست یافت».
به دنبال چه فرصت‌هایی در مذاکره هستیم؟ نوشتن آنها به ما کمک می‌کند که فرصت‌های نهایی را شناسایی کنیم و به پرداخت بهای مشخص آنها بپردازیم. پس کاملا این دست ماست که مذاکره را تهدید ببینیم یا فرصت.
به راستی اگر یک مذاکره تهدید بالقوه‌یی برای ما محسوب می‌شود چرا باید پای میز آن حضور پیدا کنیم؟ روشن است که یک مذاکره‌کننده حرفه‌یی از قابلیت تبدیل تهدیدها به فرصت برخوردار است.
اهمیت برش پیتزای مذاکره
یک پیتزای گرد و بزرگ را در نظر بگیرید: چند نفر می‌توانند از آن بخورند؟ آیا همان یک نفری که می‌تواند این پیتزا را بخورد، به راحتی می‌تواند این کار را انجام دهد؟
مذاکره دقیقا به صورت یک پیتزا است که باید آن را برش زد و به راحتی با طرف مذاکره‌کننده از آن استفاده کرد یا می‌توان آن را تنهایی مصرف کرد در حضور دیگران؟ این کاملا به انتخاب شما بستگی دارد. اما چیزی که در مذاکره به صورت یک اصل پذیرفته شده این است که این پیتزا بین شما و طرف مذاکره‌کننده‌تان به اشتراک گذاشته شده است و خوردن آن به صورت تنهایی کل مذاکره را تحت‌الشعاع قرار خواهد داد.
من ترجیح می‌دهم این پیتزا را اسلایس کنم و با طرف مذاکره‌کننده به خوردن آن بپردازم البته با رعایت اصول حرفه‌یی مذاکره. با بخش‌بندی مذاکرات خود می‌توانیم از به سرانجام رسیدن هر یک از بخش‌های آن مطمئن شویم. مطمئن شویم که تمام اهداف در هر بخش به خوبی به سرانجام رسیده است یا نه.
با کمی صبر و حوصله می‌توان از حصول نتیجه در هر بخش مطمئن شد. برای آگاهی بیشتر این آیتم، به صورت مجزا تحت سرفصلی مجزا (فروش اسلایسی) به تفضیل، توضیح داده خواهد شد.
مذاکره فرآیندی همگرا
مذاکرات همگرا و واگرا را به یاد دارید؟
نباید شک داشت که نتیجه برد-برد حاصل مذاکره‌یی همگراست. توازن موارد مورد مبادله شرط اساسی این فرآیند است. آخرین مذاکره همگرای خود را تصور کنید: چه مواردی وجود داشت تا فرآیندی همگرایی شما را کامل‌تر کند؟
حال با تصور آخرین مذاکره واگرایتان (فرق ندارد از موضع ضعف، یا یکجانبه)، آیا به تمام اهداف از پیش تعیین‌شده خود دست یافتید؟ آیا با همگراتر شدن این مذاکرات نمی‌شد نتیجه مطلوب‌تری را انتظار داشت؟ ایجاد فضای تعامل به جای تقابل دادوستد امتیازات را برای شما آسان‌تر خواهد کرد و حتما نتیجه بهتری را برای مذاکرات شما رقم خواهد زد. به فرآیند دلنشین دست دادن صمیمانه در هنگام پایان یک مذاکره همگرا فکر کنید؛ لذت پیروزی و رسیدن به هدف پیش‌بینی شده، لذت به سرانجام رسیدن برنامه‌ریزی، انرژی فوق‌العاده‌یی را به شما تزریق خواهد کرد که فقط می‌توان از مذاکرات همگرا با نتیجه متقابل برد-برد، آن را انتظار داشت.
همگرایی شرط اصلی فرآیند مذاکره است و بدون آن نمی‌توان به اهداف دست پیدا کرد یا حداقل نمی‌توان از تداوم این فرآیند اطمینان داشت.
